【員工管理】建立客觀的不適任評估體系：從主觀感受轉向具體管理事實
📅 最近更新：2026.1.19 ｜⏱️閱讀時間：6分鐘｜👥 適用對象：人資、企業主、營運主管
本系列根據實際案例改編，由VME專業顧問根據自身協助資遣案件的實際經驗，針對不適任理由及證據分享實務見解，並提供企業主管面談不適任員工的策略與法律存證指南。
本文主要討論「建立客觀管理制度」與「落實企業管理責任」，強調透過透明、量化的記錄來保障勞資雙方的權益。
新進員工Ａ自到職後反覆與團隊產生摩擦，在經過多次的反饋與輔導後，狀況仍未見改善，包含：
- 工作表現不佳：溝通方式不當、表達方式導致同事感到壓力。
- 情緒管理不良：摔物、面談後抱怨。
- 工作紀律缺失：遲到、缺席、於上班時間長時間進行私人電話。
在試用期快結束時，考量員工Ａ在試用期內的表現，公司希望進行資遣程序，以確保團隊的穩定與高效運作，因此分析了目前狀況：
- 管理現狀：目前資遣理由多集中在溝通感受、情緒反應與出勤紀律。
- 主觀描述：現有記錄多使用「感到壓力」、「羞辱」等描述同仁主觀感受的詞彙。
- 紀律問題：包含遲到、缺席及在辦公室處理私事等行為。
書面紀錄並非有就好，情緒性描述過高容易被認定為主觀判斷，而非員工不適任！
目前書面記錄內的資料，容易讓法官覺得像情緒性的描述，而非管理紀錄。這樣容易被認定為不喜歡這個人，而非法律上的不適任 。例如：「羞辱」是法律用語卻沒有行為定義，需補上具體的人、事、時、地 。
既有紀錄之分析：
書面記錄應該為「具體行為＋後果」，且將工作紀律量化呈現。
書面記錄內的情緒描述可轉為行為紀錄，如將「員工A出勤不佳、情緒管理不良」改為：
- 員工A於某時候影響工作安全與管理秩序，並補充具體狀況：摔文件導致同仁側目、影響秩序，而後由主管介入面談。
- 員工A遲到X次，主管已於X日、Y日、Z日書面提醒人員。
公司若無證據，就算經過多次反饋與輔導也將成為空話。
正確的書面記錄結構應包含：明確不適任事實、提醒或面談日期、明確改善目標、合理觀察期間、最終仍未改善的評估。
重點在於：證明「公司已盡管理責任，仍無法繼續僱用」。
透過多角度驗證與詳細的書面資料，打造強韌的不適任事實鏈！
為了避免單一主管偏見，公司可建立多來源、可交互驗證的評估流程：
- 第一層：直屬主管評估。
- 第二層：HR 獨立評價（觀察行為模式是否造成組織內耗）。
- 第三層：外部客觀調查（律師查證檢舉是否成立）。
尊重權利、完整調查、排除霸凌、聚焦不適任
本案關於該員之不適任評估，並非僅依單一主管主觀判斷，而係綜合其直屬主管之管理觀察、人力資源部門之評價，以及多次內外部調查結果後所為之整體判斷。
公司對於該員提出之各項檢舉與報案，均依法啟動調查程序，並另行委請外部專業律師協助查證，調查結果均認定所指控之霸凌或違規情事不成立。
然而，該員於工作期間，因情緒控管及判斷能力失衡，反覆啟動不必要且未經證實之衝突處理機制，已實質影響組織運作、團隊合作及管理秩序。
綜合評估後，認其已無法符合現職對於情緒穩定性、組織協作與基本工作判斷之要求，屬不適任現職之情形，依法終止勞動契約，屬必要且相當之人事管理措施。
FAQ常見問答
Q1：主管覺得同仁「很難溝通」，這可以作為資遣理由嗎？
單純的「難溝通」屬於主觀感受。必須記錄為「具體行為（如：會議中提高音量、指責同仁）」以及「實質後果（如：導致工作中斷、主管需介入調整）」，並附上輔導面談紀錄，才能成為法律上的資遣事由。
Q2：如果員工反覆檢舉公司或同事，公司資遣他會被當作報復嗎？
公司應先完整尊重其檢舉權，並依法啟動內部或委託外部律師調查。若調查結果一致顯示檢舉不成立，且該員是因「判斷能力失衡、反覆啟動無效衝突機制」造成組織內耗，則此行為屬於「不適任」事實之一，而非針對檢舉行為的報復。
Q3：所謂的「合理觀察期」與「輔導」應該包含哪些內容？
不能僅在結論寫「已輔導」。內容應包含：具體的面談日期、明確指出的缺失項目、雙方同意的改善目標、一段合理的觀察時間（如試用期屆滿前），以及最終未達標的量化數據。
Q4：為什麼需要人力資源部門的獨立評價？
HR 的介入可以證明評價並非單一主管的「主觀偏見」。當非直接管理者（制度管理單位）也觀察到該員對公司政策理解偏差、執行錯誤或造成組織內耗時，案件的法律風險會顯著降低。
Q5：情緒化行為（如摔東西）在法律上如何定性？
建議將「情緒」轉化為「影響管理秩序」。重點不在於員工當下「兇不兇」，而在於該行為是否造成工作場域的失序、是否致使同仁側目，以及主管是否當場制止並記錄，這才屬於可受公評的管理事實。
